Hvis de siger ”kodeks” én gang til…SORT SNAK.

Blogindlæg af Christian Terkelsen, Craftsmanship – Craftsmanship.nu

Var der nogen, der så FH-pressemødet i sidste uge omkring Lizette Risgaard og tænkte, at det var som at se en bilulykke i langsom gengivelse?

Så er du ikke den eneste. Jeg fik sågar en sms under pressemødet, hvor en god ven spurgte ”hvor mange gange har de lige sagt kodeks”?

SORT SNAK. For helt almindelige danskere, så tror jeg pressemødet var det ypperste niveau i sort snak og talen-udenom. For en fagbevægelse, der skal være i øjenhøjde med dens medlemmer, er jeg ikke sikker på, at de den sidste uge har fået flere medlemmer efter den præsentation.

FH vil som organisation ikke sige undskyld, men de er selvfølgelig meget berørte over de episoder, som Kromann Reumert nu har påvist skete. De henviser i stedet til Lizette Risgaard ift. at sige undskyld, da hendes adfærd jo ikke har noget at gøre med FH-organisationen. Jeg tænker, at det perspektiv må bero på en juridisk rådgivning til FH-topledelsen for i helt almindelige menneskers øjne, så har organisationen FH i høj grad et ansvar. Organisationen Danske Bank blev jo også ansvarliggjort for hvidvasksagen i Estland og Skolen Herlufsholm havde også et ansvar ift. den adfærd, som eleverne udøvede i en årrække.

Vi må forstå, at der i de påviste episoder IKKE er tale om en seksuel krænkelse, fordi det skete på et tidspunkt, hvor FH ikke havde deres adfærdskodeks på plads, plus at de involverede personer i de påviste situationer ikke var i et ansættelsesforhold – så nu kalder vi det ”uønskede berøringer med seksuelle undertoner, men hvor det ikke er sikkert, at den udøvende person har haft seksuelle intentioner”. Sådan en udlægning kan alle jo forstå, ik?

KODEKS, TILLID & EFFEKT. Svaret på alle problemerne synes at være et adfærdskodeks og en whistleblowerordning. Lad mig lige skærer det ud i pap, hvordan organisationer fungerer i virkeligheden. Et adfærdskodeks i en organisation fungerer ligefremproportionelt med den grundlæggende tillid og anerkendelse, der er til topledelsen.

Så hvis der grundlæggende ikke er tillid og anerkendelse til topledelsen, så har et kodeks ingen effekt. Og som bonusinfo kan jeg fortælle, at en stor del af den tillid og anerkendelse opbygges i organisationens uformelle systemer, hvor spillereglerne ikke handler om titler, hjørnekontorer og store biler men om menneskelige værdier, hverdagsadfærd og empati. Så mit råd vil være at starte her frem for et kodeks.

Det samme gør sig i øvrigt gældende for en whistleblowerordning – så når ansatte, tidligere ansatte eller frivillige valgte at gå til medierne med deres sager i stedet for at bruge whistleblowerordningen, så er det et udtryk for, at man grundlæggende ikke har tillid til de personer som administrerer ordningen og/eller de personer, der skal handle på informationen.

KODEKS VS ANERKENDELSE. Betyder det så, at man ikke må lave et adfærdskodeks? Absolut ikke. Et adfærdskodeks, værdikodeks, ledelsesgrundlag o.l. kan alle være gode dokumenter, som kan agere værdikompas, når bølgerne går højt i en organisation. Men deres effekt er størst, når de udvikles i ”fredstid” og udvikles af aktører, som på udviklingstidspunktet nyder høj anerkendelse af resten af organisationens medlemmer.

På pressemødet blev der henvist til MeToo og om et før og et efter MeToo ift. acceptabel adfærd på en arbejdsplads. Hvis jeg må komme en anbefaling ift. adfærd på din arbejdsplads, som ikke har noget med MeToo at gøre. Hvis du tænker på dine børn og børnebørn, så bør du have en adfærd på din arbejdsplads, som afspejler den arbejdsadfærd, du gerne vil have møder dem, når de engang kommer på arbejdsmarkedet. Simple as that!

Efter at have genset pressemødet skrev jeg tilbage til min gode ven, at svaret på hans spørgsmål var 27 gange på 43 min. … måske har jeg misset et kodeks, for jeg blev lidt træt til sidst…