”Den store frisættelse”

Af Christian Terkelsen, Craftsmanship

Sæt nu medarbejderne fri – Men husk, intet koster gratis. En af de største organisationstrends, der vælter ind over det danske land i øjeblikket, er ideen om at sætte medarbejderne fri. Det er altså en underforstået præmis om, at frontmedarbejderne og driftslederne indtil nu har været fanget i en arbejdsform, der binder dem på hænder og fødder.

UANSET, og om end det nok er en sandhed med modifikationer, så er jeg kæmpe fan af, at beslutningskompetence og organisationsansvar i høj grad placeres hos de personer, der er tættest på de kunder eller borgere, der forventer fleksibilitet og gode løsninger.

Men i hele lanceringen af ”den store frisættelse” synes jeg altid, at der mangler noget, før jeg for alvor tror på, at frisættelsen vil lykkes denne gang.

SKURKEN. Selv om skurkerollen oftest placeres med ordene: ”hierarkiet”, ”bureaukratiet” eller ”dokumentationshelvedet”, så bliver det ofte et ukonkret røgslør ift., hvad det i virkeligheden er, medarbejdere og driftslederne oplever i hverdagen, og som vi ønsker et opgør med.

Faktum er jo, at der er nogen, som har skabt de arbejdsrammer, som over tid har bundet frontmedarbejderne (og deres ledere) på hænder og fødder.

GRÆNSER FOR MAGT! Lige så skarpe som politikere og topledere er på at sætte medarbejderne fri, lige så uskarpe synes jeg, de er på hvilken magt, indflydelse og organisationskultur, de er klar til at give afkald på, så noget andet kan komme til.

Ingen virksomheder eller organisationer skilter åbent med, at de praktiserer, at der hele tiden er brug for status, kontrol og detailstyring. Ej heller, at der kan være en ukontrollerbar opgavemængde uden nogen form for organisatorisk prioritering. Og slet ikke, at der kan være en corporate arbejdskultur, hvor alle forventes at gå i takt i stedet for at tænke selv – eller fremme af en nul-fejlskultur, hvor man skal stå skoleret eller føle sig hængt til offentligt tørre ved selv de mindste fejl.

FLOSKLER. Tværtimod. Oftest finder man ord og udtryk som, her er ”døren altid åben til chefen”, og der er selvfølgelig ”højt til loftet”, så du kan have ”mange bolde i luften på samme tid”, mens du nyder godt af den ”uformelle omgangstone”, der gennemsyrer hele virksomheden.

De fleste glemmer i farten, at organisatorisk frisættelse ikke er en nem øvelse, og det er bestemt ikke en gratis omgang. Frisættelse er i sig selv sjældent er en overskudsforretning på den korte bane, så hvis du lancerer frisættelsen forklædt som en besparelsesblok, så er chancen for at du lykkes ikke stor.

3 GODE RÅD. Potentialerne er store, hvis du accepterer, at det er en svær øvelse – og hvis du endda er enig i at uden tillid, tid, finansiering og et langt sejt træk, så er her 3 gode råd til at komme i gang – vel at mærke INDEN du går i gang!

For det første. Hvis de medarbejdere og ledere, du gerne vil sætte fri, arbejder under en ressourceramme, som ikke hænger sammen i dag, så vil det sjældent føles som frisættelse, hvis ansvaret for at skabe balance skubbes over på lederen og medarbejderne i yderste led. Det vil faktisk føles som det direkte modsatte af at blive sat fri.

Sørg for at rammen er i balance, når afdelingerne sættes fri.

For det andet. Går du med drømmen om at etablere selvstyrende eller selvledende teams, så husk på, at det er en helt ny arbejdsform, der kræver tid og investering for de medlemmer, som skal arbejde i teamet. Ikke alle trives og performer i selvstyrende team, og det hele virker sjældent fra dag 1.

De selvstyrende teams skal have tid og kompetenceudvikling til at udvikle nye roller og arbejdsgange, som er effektive og langtidsholdbare.

For det tredje. Hvis du er chefen for frisættelsen, så har du en forpligtigelse til at skabe klare rammer og mål for de frisatte medarbejdere og de selvstyrende teams. Samtidig skal du være ærlig over for dig selv, hvad der sker i det sekund at ledere, medarbejdere eller teams begynder at bevæge sig i en retning, du ikke nødvendigvis selv ville vælge!

Er du mon reelt klar til det, eller trækker du chefkortet?

VEND PYRAMIDEN – ”det tjenende lederskab”. Hvis din virksomhed indtil nu har arbejdet som en klassisk hierarkisk opbygget organisation, så nytter det ikke noget at frisætte af det nederste led i hierarkiet, mens resten af pyramiden står urørt hen.

Servant Leadership, eller ”det tjenende lederskab” går i alt sin enkelthed ud på, at man tør vende pyramiden på hovedet og placere medarbejderne i toppen af pyramiden – herefter bygger man resten af niveauerne ud fra, hvad frontmedarbejderne og driftslederne har brug for ift. at skabe værdi for kunderne eller borgerne.

DIALOG, dialog, dialog … Derfor vil mit sidste råd være, at hvis du gerne vil frisætte dine medarbejdere, så kunne det være en god ide at spørge dem, om de gerne vil frisættes og på hvilke vilkår. Spørgsmålet er egentlig rimelig simpelt; ”kære medarbejder, hvad kan jeg gøre for dig i dag, så du lykkes bedst med dine opgaver?”.