Bæredygtig ledelse handler ikke om arbejdsmiljø, trivsel eller mig selv

Det er ikke en ny ting, at der går sport i at sætte hypede organisationsord foran begreber, vi kender i forvejen. Og jeg skal da heller ikke kravle op i et alt for højt træ, når det kommer til anvendelsen af ordet ”bæredygtighed”, når jeg holder foredrag og lederudviklingsforløb om, hvordan vi skaber bæredygtige organisationer, der er klar til den bæredygtige tidsalder.

Når jeg så alligevel har brug for at påpege, at ordet bæredygtighed ikke nødvendigvis bør placeres foran samtlige organisationsbegreber, som vi i forvejen kender, så er det fordi, jeg oplever en bevidst afsporing af den ultravigtige ledelsesopgave, som, jeg mener, ligger i disciplinen ”bæredygtig ledelse”.

Lidt for ofte havner bæredygtig ledelse med at blive drejet i en retning, hvor det handler om at skabe gode rammer for høj trivsel og et sundt arbejdsmiljø. Nogle taler endda om at skabe bæredygtige arbejdsmiljøer eller bæredygtig trivsel, men man skal ikke langt ind i beskrivelserne for at finde ud af, at det ofte er præcis de samme perspektiver, som dengang vi ”bare” talte om at skabe høj trivsel og sunde arbejdsmiljøer.

Der er også nogle, der leger lidt med ordet, så det nu handler om, at man skal ”bære-sig-selv-dygtigt” i ønsket om at sætte fokus på bl.a. selvledelse, ledertrivsel og evnen til egen-refleksion og indre ro. Og nu har verdensmålene (SDG) fået en ny frisk lillebror med udviklingen af Inner Development Goals (IDG), der sætter fokus på de indre menneskelige kompetencer, der skal være på plads, før man kan arbejde med den ”eksterne bæredygtighed” ude i virksomhederne og organisationerne. Et rigtig fint fokusområde, men det har bare ikke noget med bæredygtig ledelse at gøre.

Og hvorfor har det så ikke noget med bæredygtig ledelse at gøre? Fordi bæredygtig ledelse, i min optik, refererer til en ledelsesdisciplin, hvor man formår at igangsætte og kombinere konkrete handlinger inden for organisation, forretning og samfund i én og samme forretningsmodel.

Nu vil den hurtige sikkert have behov for at påpege, at ovenstående beskrivelse af bæredygtig ledelse jo indeholder et fokus på organisatoriske forhold, og dermed også et fokus på at sikre høj trivsel og et godt arbejdsmiljø for ledere og medarbejdere. Enig.

Men for det første er det vigtigt at forstå, at den organisatoriske bundlinje også handler om ligestilling, fordeling af magtpositioner ml. køn, ligeløn, inklusion af personer på kanten af arbejdsmarkedet, korruption, antallet af elevpladser/lærepladser og meget mere.

Og for det andet, så skal arbejdet med den organisatoriske bundlinje kobles til arbejdet med at transformere den måde, vi driver vores forretningsbundlinje på. Det handler om at ændre vores arbejdsgange, vores produktionsmønstre, vores energiforbrug, tage ansvar for vores leverandørkæder, arbejde med et holistisk klimaaftryk og ændringer i distributionen af vores produkter/services.

Og for det tredje, så skal organisationen/virksomheden arbejde med den samfundsmæssige bundlinje, hvor det handler om, at man tager ansvar for biodiversitet, laver investeringer i lokalsamfundet og foreningslivet, tager ansvar for folkesundheden og afhjælper fattigdom.

Betyder det så, at bæredygtig ledelse er ligeglad med arbejdsmiljø, trivsel og mig? Nej. Hvis vi skal lykkedes med at tage ansvar for 3 bundlinjer på én og samme tid, så er det altafgørende, at ledere og medarbejdere kan se meningen med de forandringer, som de oplever. Men det er vigtigt at understrege, at mange af de forandringer, der ligger i at udøve bæredygtig ledelse, vil påvirke og ændre de faglige og sociale privileger, som mange ledere og medarbejdere har oparbejdet i årtier på vores arbejdspladser. Det vil uundgåeligt skabe modstand og utilfredshed blandt de ansatte, og det skal vi åbent og ærligt acceptere som en præmis, når ledere udøver bæredygtig ledelse.

Bæredygtig ledelse handler om at få opbygget en organisatorisk DNA, der erstatter de eksterne motivationskrav (eks. EU-lovgivning og ESG-regulering) med interne motivationsfaktorer, der skaber lysten og meningen hos organisationens medlemmer til at gøre en positiv forskel inden for organisationen, forretningen og det samfund, de er en del af. Hvis det lykkedes, undgår man, at den organisatoriske drivkraft blot er én, der kun rækker til næste uges obligatoriske ESG-afrapportering.

Bæredygtig ledelse handler om at kombinere og balancere krav og forventninger til alle 3 bundlinjer på én og samme tid. Så bæredygtig ledelse kan ikke udøves og defineres ud fra én af de tre søjler, men bør altid vurderes ud fra, hvordan ledelsen skaber sammenhæng og balance på tværs af de 3 bundlinjer. Og netop derfor handler bæredygtig ledelse ikke om arbejdsmiljø, trivsel eller mig selv.