BÆREDYGTIGE INDKØB, FORBRUGSSTYRING OG BÆREDYGTIG ADFÆRD

“Små greb kan skabe bevægelse: – fælles data – pilotprojekter – nye arbejdsgange – bedre kobling mellem indkøb og drift – ledelsesforankring Pointen er ikke at gøre alt på én gang – men at starte rigtigt.”
Martin Haaning, Partner for bæredygtig organisatorisk forandring

Artikel og ill. af Partner Martin Haaning, Haaning Consulting 

De sidste fem år har der været et massivt fokus på at bruge det offentlige indkøbsvolumen som motor for en grønnere offentlig sektor. Og der er sket store fremskridt: Indkøbsafdelingerne arbejder langt mere systematisk med bæredygtighed, udbudsmaterialer er blevet grønnere, og markedet er modnet. Men det er også blevet tydeligt, at bæredygtige indkøb ikke er den ”tryllestav”, mange havde håbet. Indkøb kan gøre alt det rigtige – og alligevel kan organisationen stå tilbage med en grøn dagsorden, der ikke bliver omsat tilstrækkeligt i praksis. Hvis du arbejder med indkøb, klima eller bæredygtighed og gerne vil tage næste skridt, så læs med. Eller kontakt mig for en uforpligtende dialog om, hvordan I kan komme videre.

Bæredygtige indkøb, forbrugsstyring og bæredygtig adfærd

Forskellen mellem bæredygtige indkøb og bæredygtig adfærd kan illustreres med en klassisk firefeltstabel. Den viser både styrkerne ved de forskellige tilgange – og de begrænsninger, der gør, at indkøb alene ikke kan løfte den samlede bæredygtighedsudfordring.

Tilgangen bæredygtige indkøb tager afsæt i, at indkøbsafdelingen kan og skal sikre, at den offentlige myndighed køber bæredygtigt ind gennem krav, kontrakter og sortimenter.

Rationalet: Forestillingen er, at vi produkt for produkt kan udskifte den højtudledende løsning med en mere bæredygtig. Fx fra fossildrevet transport til elbil.

Kort og godt: indkøbsafdelingerne skal som del af deres løbende konkurrenceudsættelse af de offentlige indkøb sikre en stadigt grønne kontraktportefølje med grønne krav og standardiserede sortimenter baseret på leverandørdialog og dokumentere resultater.

Det er en styrbar og teknisk moden tilgang, der passer godt til offentlige organisationers måde at arbejde på: klare krav, tydelige processer, dokumenterbare resultater. På sigt er ambitionen, at myndigheden kun køber de mest bæredygtige produkter – og at den offentlige sektors virke dermed bliver grønnere.

Det kan vi gøre, fordi en stærk professionel indkøbsfunktion kan:

• Formulere grønne krav i udbud og sikre miljømærkede produkter.
• Anvende sortimentsstyring til at standardisere og styre mod lavere klimaaftryk.
• Gennemføre leverandørdialoger om klima, miljø og sociale forhold og derigennem professionalisere markedet og løfte ambitionerne.
• Skabe økonomiske gevinster og grønne gevinster samtidig ved at sikre et samlet overblik.

Udfordringer: Erfaringerne fra de seneste fem-seks år er, at tilgangen hurtigt udfordres af den organisatoriske virkelighed. Blandt de væsentligste udfordringer kan nævnes:

• Indkøb har ikke mandat til at styre den faktiske adfærd i forvaltningerne, herunder til at sikre, at der foretages en reel afvejning af grønne og sociale hensyn i forhold til økonomiske, kvalitetsmæssige, praktiske eller vanebaserede hensyn. De kan stille rammer, men ikke bestemme, hvad medarbejdere vælger i praksis.
• Effekten stopper ved kontrakten, hvis forvaltningerne ikke følger sortimenter eller ændrer arbejdsgange.
• Der er risiko for “grønne øer”: enkelte udbud bliver grønne, men det samlede forbrug ændrer sig ikke.
• Bæredygtighed bliver teknisk, ikke organisatorisk eller kulturelt forankret.

Tilgangen bæredygtige initiativer tager afsæt i, at forvaltningerne pålægges et lokalt ansvar og selv fastlægger, hvilke initiativer i forhold til bæredygtighed, de vil forfølge, herunder at de selv styrer deres forbrug gennem lokale beslutninger, arbejdsgange og budgetter.

Rationalet: Forestillingen er her, i tråd med principper om økonomisk og faglig decentralisering, at det overlades til de enkelte forvaltninger (eller afdelinger eller institutioner) at finde de rette svar.

Det kan vi gøre, fordi:

• Forvaltningerne hurtigt kan ændre praksis, fordi de er tæt på hverdagen.
• Budgetstyring, spildreduktion og ændrede arbejdsgange kan give store effekter.
• Lokale ledere kan motivere medarbejdere og skabe ejerskab.
• Det er en pragmatisk tilgang, der kan implementeres uden store systemændringer.

Som med ”bæredygtige indkøb” er det en tilgang, der matcher den måde, vi har bygget vores organisationer op på; der er gode erfaringer ift. den økonomiske styring på en lang række områder – men omvendt også udfordringer i forhold større, komplekse problemstillinger som fx økonomisk og faglig styring på det specialiserede socialområde og begyndende i forhold til konklusionsdagsordenen vs. specialskoletilbud i grundskolen.

Udfordringer: Udfordringerne er lige så oplagte, som de er kendte:

• Fokus er ofte økonomi, ikke bæredygtighed.
• Stor variation mellem forvaltninger gør det svært at skabe fælles retning.
• Manglende kobling til indkøb betyder, at grønne sortimenter (fra bæredygtige indkøb) ikke nødvendigvis bruges.
• Risiko for suboptimering, hvor lokale løsninger modarbejder fælles mål.
• Lav eller fraværende faglig forståelse af betydning af forskellige typer af bæredygtighedskrav gør det vanskeligt at træffe informerede valg.

Forbrugsstyring er den seneste udvikling i mange kommuner og tager afsæt i, at indkøb sætter retningen og i dialog med driftsorganisationen skaber muligheder for grøn omstilling, som forvaltningerne efterfølgende skal tage i brug og omsætte til praksis.

Rationalet: Forestillingen er, at hvis man adresserer både forbrugs- og indkøbspraksis i hele organisationen systematisk med fokus på forretningsprocesser, systemer, organisation og kultur kan man modvirke, at driftsorganisationen fortsætter med at gøre, som man plejer.

Det kan vi gøre ved at:

• Indkøb, assisteret af erfarne facilitatorer, bidrager til at skabe fælles og tværgående forståelse af de samlede indkøbs- og forbrugskæder, som rækker helt ud i yderste led hos den medarbejder, som ”disponerer” i dagtilbuddet, på plejecenteret eller i forbindelse med bygningsdriften.
• Initiativerne kan bygge bro mellem kontrakt og praksis ved at vise, hvordan grønne valg kan se ud i hverdagen.
• Indkøb, evt. i samarbejde med de ansvarlige for klimahandlingsplanen, stiller data og beregninger til rådighed for driften og hjælper med at udpege, hvor der er noget at hente.

Tilgangen udfordrer de vante former for ansvars- og rollefordeling og governance i mange organisationer, fordi den insisterer på at tage afsæt i et fælles og overordnet ansvar for to sæt af traditionelt set adskilte beslutninger (hvad kan man købe og hvad køber og forbruger man?).

Udfordringer: Udfordringerne minder om udfordringerne ovenfor, men kan samtidig være løftestænger for at sikre en fælles forståelse af, hvor det egentlige problem ligger:

• Indkøb kan skabe muligheder – men ikke sikre, at de bliver brugt: Forvaltningerne skal selv prioritere, acceptere at ændre arbejdsgange og tage nye løsninger i brug.
• Indkøbsinitiativer kræver opfølgning i driften.
• Fælles initiativer kan miste kraft, hvis forvaltningerne ikke føler ejerskab eller ikke har tid/kapacitet til at deltage. Det er helt reelt, at nogle bæredygtige alternativer er dyrere, kræver omlægning af arbejdsgange, medfører en lavere kvalitet osv. Det er reelle organisatoriske problemer, som organisationen skal være klar til at tage hånd om.
• Koordinering er vanskelig, fordi indkøb arbejder centralt, mens forvaltningerne arbejder decentralt og med forskellige behov.

Den nok største udfordring er ejerskab og den organisatoriske oplevelse af betydningen af at lykkes.

Bæredygtig adfærd tager afsæt i, at maksimere på de rolle- og ansvarsfordelinger, som er beskrevet ovenfor, dvs. at forvaltningerne driver omstillingen i praksis, mens indkøb (og evt. andre) understøtter dem med data, muligheder og faglig sparring – og organisationen som helhed arbejder ud fra et fælles, helhedsorienteret perspektiv.

Rationalet: Forestillingen er bæredygtighed ikke må være et projekt, men derimod skal være en fælles praksis, hvor både rammer, kultur og hverdagsbeslutninger trækker i samme retning.

Det kan vi (måske) opnå ved at tage afsæt i:

• Indkøbsdrivkraft og -faglighed, hvor indkøb stiller data til rådighed, udvikler grønne sortimenter, identificerer potentialer og er åbne for idéer fra driften.
• Forvaltningernes nærhed til praksis, hvor de kender hverdagen, arbejdsgangene og borgernes behov og kan derfor træffe de beslutninger, der faktisk ændrer adfærd.
• Et whole‑system‑perspektiv, hvor man er enige om at se på hele værdikæden omkring en opgave og ændre de elementer, der skal til for at skabe reel bæredygtighed.

Det fordrer i praksis en organisering og ikke mindst governance med en tværorganisatorisk forankring og et tværorganisatorisk ansvar. Svarende til beskrivelser og løsningsforslag relateret til vilde problemer og/eller det, som nogle kalder paradoksledelse, altså en ledelsesform, hvor organisationer aktivt balancerer, integrerer og udnytter spændingerne mellem modsatrettede hensyn.

Udfordringer: Udfordringerne er i høj grad koblet til, at det er en uvant måde for mange organisationer og ikke mindst mange ledere at arbejde på:

• Man skal både styre og give plads, altså skabe rammer og give frihed til at finde løsninger, der passer til den lokale virkelighed. Dvs. skabe fælles løsninger og rumme forskellighed
• Man skal både ændre kultur og få hverdagen til at fungere, dvs. at være bæredygtig og få driften til at køre.
• Man skal både tænke helhed og handle lokalt, og herunder turde sætte høje mål for klima og bæredygtighed og kunne oversætte dem til noget, der giver mening i hverdagen.
• Man skal kunne se hele systemet – og samtidig tage konkrete skridt i den enkelte enhed.
• Man skal både følge op og undgå kontrolkultur – data er nødvendige for at styre adfærd, men hvis opfølgningen bliver for tung eller kontrollerende, mister man engagementet.
• Man skal både have tålmodighed og holde fast – for kulturændringer tager tid.

Hvis du vil videre …
Hvis du kan genkende nogle af udfordringerne ovenfor – eller hvis I står et sted, hvor I gerne vil tage næste skridt – kan vores dialog tage afsæt i flere forskellige spor. Ikke som færdige løsninger, men som afklaringer, der hjælper jer med at finde den rigtige vej videre.

1. Hvor står I i dag?

Vi kan sammen afdække, hvordan jeres nuværende praksis fordeler sig i de fire felter. Mange organisationer arbejder i flere felter samtidig – og det er helt normalt. Men får I nok ud af det – og hvordan sikrer I jer, at jeres ambassadører for den grønne dagsorden ikke får oplevelsen af at løbe panden mod en mur?

2. Hvad er jeres ambition?

Vil I styrke indkøb? Skabe bedre kobling til driften? Eller bevæge jer mod en mere helhedsorienteret tilgang?

3. Hvilke barrierer fylder mest hos jer?

Er det data? Kultur? Governance? Ressourcer? Ejerskab? Noget helt andet?

4. Hvilke roller skal styrkes?

Indkøb, fagområder, ledelse, klimaenheden, økonomi – alle spiller en rolle.

5. Hvilke første skridt giver mening?

Det kan være små greb, der skaber bevægelse: – fælles data – pilotprojekter – nye arbejdsgange – bedre kobling mellem indkøb og drift – ledelsesforankring Pointen er ikke at gøre alt på én gang – men at starte rigtigt.