Business cases der rent faktisk kvalificerer beslutninger – tre bud på hvordan

Jeg støder på flere og flere Business Cases (BC) i min hverdag. Der tages efterhånden ikke større beslutninger uden en positiv BC i den kommunale sektor. Så langt så godt – ingen sure miner over fornuften i på den måde at systematisere omtanke.

Spørgsmålet er dog, om de mange BC kvalificerer vores beslutningsgrundlag. Jeg vil denne gang dele nogle erfaringer og tre indsatser, der kan styrke den værdi, BC tilfører.

Kvalificering eller legitimering?

De knappe ressourcer og tidspres er en udfordring for udarbejdelse af BC. Derfor ser jeg mange BC, der bliver udarbejdet på kort tid af få medarbejdere eller eksterne konsulenter. Desuden er der mange eksempler på, at potentielle leverandører selv udarbejder de BC, der danner beslutningsgrundlag. Det er ikke svært at gætte, hvad de BC konkluderer.

Jeg er næsten aldrig stødt på en negativ BC. Det kunne der ellers være rigtig meget læring i. Og skulle man endelig stå med en negative BC, sættes der hurtigt fokus på forudsætninger og omkostninger, så vi alligevel kommer positivt i mål med beslutningen. Det kan fx være ved at der sættes spørgsmålstegn ved, om interne medarbejderressourcer nødvendigvis skal indregnes i økonomien, når nu udgifterne alligevel er afholdt.

Flere og flere at vores BC er på den måde blot med til at legitimere beslutninger, der reelt allerede er truffet – ofte baseret på synsninger og en monofaglig tilgang. BC bliver derfor mere til skjold mod kritik eller stråmand ved fejlslagne projekter: ”Der var en positiv BC, så vi har jo gjort hvad vi kunne”.

En BC kan være kvalificerende, men er jo ikke orakler, og har de udelukkende til formål at legitimere beslutninger, der er truffet i forvejen, så skulle vi måske lempe på vores krav om BC og spare vores kollegaers kræfter til andre opgaver. I stedet vil jeg foreslå, at BC kun anvendes der, hvor vi reelt har behov for at kvalificeret en beslutning, og hvor vi ikke mindst vil investere i arbejdet med dem.

For kvalificerende BC er en investering, der koster tid og ressourcer. Og beslutter man sig rent faktisk for at foretage den investeringer, vil jeg pege på tre, der efter min erfaring kan kvalificere enhver BC.

1. De tre bundlinjer

New public management var langt hen ad vejen et indtog af den private sektors ledelsesparadigme i det offentlige. BC er ingen undtagelse. De mest anerkendte offentlige tilgange og skabeloner er tydeligt inspirerede at den private sektors forretningsmodeller.

Jeg har i forskellige sammenhænge arbejdet med udvikling af BC, der kunne være mere tunede ind på en offentlig serviceorganisations fokus på værdiskabelse. Et af tiltagene, der er blevet positivt modtaget, er ”de tre bundlinjer”.

De forventede resultater er altid centrale i BC og har traditionelt et økonomisk omdrejningspunkt, som jeg har suppleret med to ligeværdige krav til resultater:

• Effekt for borgerne
• Effekt på økonomien
• Effekt for medarbejderne

Effekt på økonomien er stadigvæk centralt, men ved at sideordne resultaterne for borgerne og medarbejderne efterspørges et mere systemisk perspektiv. Ved at insistere på tre positive bundlinjer forholder vi os også til kerneopgaverne og ikke mindst de vigtigste aktører i serviceproduktionen, uanset BC scope fx interne administrative processer eller lign. Der kommer samtidig mere fokus på trivslen og arbejdsmiljøet, og den faglige interesse for at bidrag til BC bliver synligt forbedret.

2. Tværfaglighed

Udarbejdelsen af BC varetages ofte af det fagområde, der forventes at have det største kendskab til BC scope. De klassiske elementer ”as is” og ”to be” analyseres derfor sjældent i et systemisk perspektiv. Fx fremstår en række BC med it-løsninger værdiskabende, men udelukkende ud fra en teknologisk synsvinkel på ”to be”. Hvis vi ikke sikrer tværfagligheden, er der risiko for suboptimering, hvor opgaverne blot overvæltes til andre i organisationen. Urealistiske forventninger til værdiskabelsen, gennemførbarheden eller skaleringspotentialerne.

Kvalificerende BC bør derfor søge et systemisk perspektiv, fx ved tværfaglige analyser og dokumentation.

3. Kausalitet og dokumentation

En lang række BC bygger på påståede sammenhænge, der ikke er tilstrækkelige til at sandsynliggøre værdiskabelse. Det gælder fx velkendte paradigmer om, at digitalisering effektiviserer arbejdsprocesser eller centralisering er mere effektiv end decentralisering. Jeg har talrige eksempler på det modsatte.

Synsninger og krav til dokumentation er en hårfin balance. Nogle BC bevæger sig ud på ukendt farvand, hvor dokumentation risikerer at blive meget ressourcekrævende. I de tilfælde kan prøvehandlinger være en overvejelse værd.

Vi kommer sjældent i mål med fuldt dokumenterede BC, men mange af de mere legitimerende BC er præget af synsninger, der ikke er dokumentation for. Det er derfor vigtigt at stille sig kritisk og søge konkret dokumentation for sammenhængene, hvis man ønsker sig en kvalificerende BC.

Det var mine tre bud på indsatser, der dels er til at tage fat i, og som jeg er sikker på kan være med til at styrke vores BC. Der er helt sikkert en række andre indsatser og erfaringer, jeg kan lære af – del derfor gerne jeres tanker og erfaringer i kommentarer, så vi alle kan blive klogere på den komplekse disciplin at udarbejde reelt kvalificerende BC.